Content
Не являясь чем-то застывшим, она постоянно меняется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. Что касается латеральных связей, то мы видели, что системы контроля над исполнением используются в основном для того, чтобы контролировать полуавтономные рыночные подразделения, и, следовательно, связаны с ограниченной вертикальной децентрализацией (тип В). Планирование действий позволяет стратегическому апексу контролировать важные организационные решения, хотя она вынуждена уступать часть власти специалистам по планированию, в результате чего получаем децентрализацию типа Б. Контроль над входящей информацией со стороны некоего лица означает, что именно оно определяет, какие факторы будут и не будут учтены при принятии решении. В случае тщательной фильтрации информации такой контроль равносилен контролю над выбором.
Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо “неправильные” действия другим подсистемам нет необходимости. В децентрализованной системе нет ярко выраженного “самого вааажного” звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует “непререкаемый авторитет” или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и сових собственных критериев правильности поведения. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления. 1) какое количество решений принимается на нижестоящих уровнях управления.
• каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных стратегии для форекс перед предприятием целей. Структура не гибкая и не дает возможности решать задачи, обусловленные условиями функционирования, которые постоянно меняются.
Децентрализованные Организации
Если попытаться вывеет) принцип, то, по-видимому, преобладающими организационными системами власти являются классические схемы властных полномочий. То есть формальная власть находится прежде всего у находящегося на вершине иерархии руководителя. Формальная (официальная) власть в сравнении с неформальной имеет огромное значение в организации. Поэтому структура может тяготеть к большей, чем того требует ситуация, централизации по вертикали и горизонтали. Другими словами, в линейной структуре, особенно на стратегическом апексе, возможна тенденция к удержанию большей, чем это объективно необходимо, власти. Говоря о горизонтальной децентрализации, мы расширяем дискуссию в двух отношениях.
И нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников. Любая организация может быть названа централизованной и децентрализованной по сравнению с другими. При простой структуреуправления (рис.3) все руководство осуществляет один человек- сам руководитель. Обычно это происходит на начальной стадии становления, когда объем работ невелик.
Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнения управленческих функций. Определение перспектив предполагает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода.
Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для перспективного развития производства. Создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу. Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию.
6 Соотношение Централизации И Децентрализации В Структуре Органов Управления Фирмой
Из всего разнообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все разно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должносл и на уровне не ниже руководства отдела . Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. Еще один «подталкивающий» к децентрализации объективный фактор состоит в том, что она позволяет организации оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения. Передача информации в центр и обратно занимает время, а в некоторых случаях промедление «смерти подобно».
В дивизиональной структуре управления, напротив, предполагается децентрализованная система управления, иначе невозможно будет сосредоточить внимание на производстве отдельного продукта, узла, агрегата и т.д. В то же время при определенной политике высшего руководства предприятия и при дивизиональном структуре управления фактически может сложится централизованная система управления. Это происходит в том случае, если генеральный директор ограничивает полномочия директоров производств, и пытается все проблемы решать самостоятельно. Использование дивизиональной структуры повышает эффективность управления различными видами деятельности, позволяет решать проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она хорошо зарекомендовала себя в отраслях промышленности, причем как при механистическом, так и при органическом подходе. Нужен «впрыск» определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими «конкурирующими» подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, – т.е.
Зачем Децентрализовать Структуру?
Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходовании ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы. При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, —дело высшего руководства организации.
- Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого “структурного зодчества”.
- Такая схема позволяет также производить техническое обслуживание и ремонт любого блока ИБП не только без отключения нагрузки, но и с сохранением стабильно высоких показателей качества электроэнергии на выходе комплекса.
- Задуманные изменения тщательно прорабатываются в узком кругу единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению.
- Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.
- Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Время такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизионной структуры; она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизионную (рисунок 7.12). В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления.
Характеризует Стиль Руководства
Дивізійні структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями с дивізійною структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Реструктуризация — это процесс, касающийся собственно организма организации. Реструктуризация направлена на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Если человек участвует, например, в пикнике, то он ведет себя не так, как на дипломатическом приеме, т.е.
Это своего рода вызов, определение нового смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. При определении перспектив вырабатывается конкретное желаемое состояние, которое надо достигнуть, определяются стремления и желания различных звеньев организации. С точки зрения результатов деятельности организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Организация — это сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей. Однако если плановики и инструкторы работают на более высоких этажах структуры, то их влияние возрастает. Кроме того, не забывайте, что обучение происходит в основном вне стен организации. Взаимосвязи между двумя формами децентрализации и другими семью параметрами организационного дизайна обсуждались на протяжении всей этой главы; нам остается только подвести краткие итоги.
Особенности И Проблемы Функционирования Централизованной Модели Управления Внешней Торговлей В Ссср
Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется ” убедить” в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в “большой” централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха. Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. Однако, некоторая “схема” все же имеется – демократия в условиях развитого общества.
Степень зависимости организации от специалистов и их местоположение в структуре определяют объем имеющихся у них полномочий. Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений.
Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. К организационных проектов можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.
Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. Наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской фирмы входят контроль за оперативной деятельностью централизованная биржа это отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд.
Анализ видов организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибких, адаптивных структур управления, лучше приспособленных к динамических изменений и требований производства, был объективно необходимый и закономерный. Этот принцип означает, что в каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая все предприятие от верха до низа. Как компания выбирает оптимальный тип своей организационной структуры? Приведите примеры компаний с различными типами организационных структур. Данный тип структуры нередко характеризует сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.
Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды. Теперь мы переходим к вопросу о горизонтальной децентрализации – а именно, о передаче части властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам. Обсуждая вертикальную децентрализацию, мы предположили, что власть – специфическая официальная власть или полномочия – остается у линейной структуры организации, прежде всего у стратегического апекса. Вертикальная децентрализация подразумевает делегирование власти вниз по цепочке полномочий и по желанию высших руководителей . В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности. Ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается).
